Die ersten Monate in Führung: 7 Stolpersteine, die Sie kennen sollten
Führung lernen? Aber wie? Der Start in die erste Führungsrolle ist selten ein klarer Übergang. Oft bleiben operative Themen zunächst bestehen, während gleichzeitig neue Erwartungen hinzukommen. Sie sind weiterhin fachlich gefragt – und sollen nun zusätzlich Orientierung geben, priorisieren, Konflikte klären und Entscheidungen vertreten.
Gerade in der IT ist dieser Rollenwechsel anspruchsvoll. Die Themen sind komplex, die Taktung hoch, die Abhängigkeiten vielfältig. Von oben werden Ergebnisse erwartet. Innen entsteht nicht selten Unsicherheit: Reicht meine Erfahrung? Wie positioniere ich mich gegenüber ehemaligen Kolleginnen und Kollegen? Wie viel Kontrolle ist sinnvoll, wie viel Vertrauen notwendig?
Die ersten Monate sind prägend. Nicht, weil alles sofort souverän gelingen muss. Sondern weil sich hier Ihr Führungsverständnis formt – und Sie ganz praktisch Führung lernen, indem Sie Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen und Wirkung reflektieren.
Führung lernen beginnt in dieser Phase weniger mit Methoden – und stärker mit Orientierung.
Inhaltsverzeichnis
1. Methoden statt Klarheit
In technischen Organisationen stehen zahlreiche Werkzeuge zur Verfügung: OKRs, Scrum-Events, Zielsysteme, Feedbackmodelle. Struktur, die vertraut ist und Professionalität vermittelt. Und sie kann entlasten.
Schwierig wird es, wenn Methoden zur „Ersatzhandlung“ werden.
Das zeigt sich etwa, wenn neue Formate eingeführt werden, ohne dass das zugrunde liegende Führungsproblem klar benannt ist. Oder wenn Diskussionen auf Prozessebene verschoben werden, obwohl eine Richtungsentscheidung nötig wäre. Manchmal entsteht auch die Hoffnung, ein sauber aufgesetzter Prozess werde schon für Verbindlichkeit sorgen.
Tools geben Halt. Prozesse schaffen Transparenz. Aber sie ersetzen keine Klarheit darüber, was gerade wirklich wichtig ist – und warum.
Reflektieren Sie sich hier bewusst: Nutzen Sie Struktur, um Orientierung zu schaffen? Oder um eigene Unsicherheit zu kaschieren?
2. In der Fachrolle gefangen bleiben
Viele neue Führungskräfte kommen aus einer starken fachlichen Rolle. Sie kennen den Code, die Architektur, die kritischen Abhängigkeiten. Es liegt nahe, weiterhin tief im operativen Geschäft zu bleiben.
Gerade in Engpässen springen Sie ein, übernehmen komplexe Themen oder korrigieren Details selbst. Kurzfristig stabilisiert dieses Verhalten das System. Langfristig entsteht jedoch ein anderes Muster: Verantwortung bleibt implizit bei Ihnen.
Das Ergebnis: Ihr Team erlebt Sie vor allem als Expertin oder Experten – weniger als gestaltende Führungskraft. Entscheidungen orientieren sich an Ihrer Lösung, nicht an gemeinsam entwickelten Kriterien.
Beobachten Sie sich: Wo halten Sie Aufgaben fest, obwohl andere daran wachsen könnten? Wo definieren Sie Details, obwohl Ihre Rolle eher den Rahmen setzen sollte?
Führung lernen heißt, lernen, die Wirkung zu verschieben – vom eigenen Beitrag im Detail hin zur Entwicklung von Verantwortung im Team.
3. Den Auftrag nicht sauber klären
Ein häufiger Stolperstein liegt in unklarer Auftragsklärung nach oben.
Sie übernehmen die Rolle, vielleicht mit einer groben Zielbeschreibung. Doch konkrete Prioritäten und Erfolgskriterien bleiben diffus. Was zählt in den ersten sechs Monaten besonders? Stabilität? Geschwindigkeit? Kulturentwicklung? Kostendisziplin?
Ohne diese Klärung entsteht leicht ein Auseinanderlaufen der Erwartungen.
Führung lernen bedeutet hier, den eigenen Auftrag aktiv einzufordern und regelmäßig abzugleichen. Fragen Sie nach konkreten Kriterien. Bitten Sie um Priorisierung. Und justieren Sie nach, wenn sich Rahmenbedingungen verändern.
4. Harmonie über Klarheit stellen
Besonders sensibel ist die Situation, wenn Sie aus dem Team heraus befördert wurden. Beziehungen bestehen bereits. Der Wunsch, weiterhin akzeptiert zu sein, ist nachvollziehbar. Gleichzeitig verlangt Führung Klarheit.
Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch Konfliktvermeidung. Sie entsteht durch Verlässlichkeit und Fairness. Menschen müssen wissen, woran sie sind.
Beobachten Sie sich: Wo weichen Sie einer klaren Position aus, um Beziehung nicht zu gefährden? Und welche Wirkung hat das mittel- und langfristig?
5. Keine bewusste Haltung entwickeln
Methoden können erlernt werden. Haltung entwickelt sich durch bewusste Reflexion.
Welche Leitplanken setzen Sie für sich? Wie treffen Sie Entscheidungen unter Unsicherheit? Wie gehen Sie mit Fehlern um – im Team und bei sich selbst?
Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit zur Reflexion, denn so können Sie an Beispielen Führung lernen. Nicht abstrakt, sondern konkret: Welche Entscheidung der letzten Wochen entspricht meiner Haltung? Wo war ich inkonsequent? Wo möchte ich bewusst nachjustieren?
6. Feedback zu lange hinauszögern
Leistung anzusprechen, fällt vielen neuen Führungskräften schwer. Die Versuchung ist groß, abzuwarten.
In der Praxis verfestigen sich Probleme meist. Fehlende Rückmeldung wird als Gleichgültigkeit oder stillschweigende Zustimmung interpretiert. Denken Sie daran, Rückmeldung auch für gute Leistung zu geben. Feedback darf auch positiv sein.
Frühe, klare Rückmeldung schafft Vertrauen – vorausgesetzt, sie ist konkret und nachvollziehbar.
7. Sich selbst nicht bewusst steuern
Mit der Führungsrolle steigt die Komplexität. Ohne bewusste Selbststeuerung geraten Sie leicht in einen reaktiven Modus.
Beobachten Sie Ihre eigene Belastung. Wo fühlen Sie sich dauerhaft getrieben? Wo fehlt Ihnen Zeit für Reflexion?
Führung lernen heißt auch, sich selbst zu führen. Dazu gehört, realistische Ziele zu setzen, Prioritäten bewusst zu wählen und sich Unterstützung zu holen.
Orientierung als Kern von Führung lernen
Machen Sie sich immer wieder deutlich: In den ersten Monaten Ihrer Führungsrolle geht es weniger um Perfektion und mehr um Klarheit. In einer Führungskräfte-Umfrage 2025 mit 1.420 Teilnehmenden nennen 64,72 % der Befragten gut ausgebildete Fachkräfte als größte Stärke Deutschlands – Führungskräfte müssen Orientierung geben, um sie zu binden.
Klären Sie Ihren Auftrag nach oben. Machen Sie Erwartungen im Team transparent. Gestalten Sie Ihre Rolle bewusst – das ist Führung lernen in der Praxis.
Wenn Sie merken, dass genau diese Fragen Sie aktuell beschäftigen, lohnt es sich, sie nicht nur gedanklich zu bewegen. Reflektieren Sie sie strukturiert. Holen Sie sich Feedback. Oder suchen Sie sich einen Sparringspartner, mit dem Sie Ihre nächsten Schritte klären können.
Wenn Sie dafür einen neutralen Blick von außen wünschen, begleite ich solche Klärungsprozesse regelmäßig im Einzelcoaching. Sprechen Sie mich gerne an.
Die erste Führungsrolle verlangt Entwicklung. Aber sie muss nicht im Alleingang gelingen.
Häufige Fragen zur ersten Führungsrolle
Diese Fragen zu „Führung lernen“ tauchen in Gesprächen mit neuen Führungskräften immer wieder auf:
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Wie lange dauert es, bis man sich in der ersten Führungsrolle sicher fühlt?
Sicherheit entsteht selten nach wenigen Wochen. In der Regel dauert es mehrere Monate, bis sich ein eigenes Führungsverständnis entwickelt hat.
Am Anfang ist vieles neu: andere Erwartungen, andere Gespräche, andere Entscheidungen. Unsicherheit ist in dieser Phase normal und kein Hinweis auf mangelnde Eignung.Hilfreich ist es, sich realistische Ziele für die ersten drei bis sechs Monate zu setzen. Nicht alles perfekt machen zu wollen, sondern Klarheit zu schaffen: über den eigenen Auftrag, über Prioritäten und über die Art der Zusammenarbeit im Team. Sicherheit wächst mit bewusster Praxis – und mit Reflexion.
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Wie viel Facharbeit ist in der ersten Führungsrolle noch sinnvoll?
Gerade in der IT ist die Versuchung groß, operativ stark eingebunden zu bleiben. Fachliche Nähe kann sinnvoll sein, um den Überblick zu behalten und Entscheidungen fundiert zu treffen.
Problematisch wird es, wenn Sie dauerhaft als stärkste Fachkraft agieren und operative Engpässe selbst lösen. Dann entsteht Abhängigkeit – und Ihr Team übernimmt weniger Verantwortung.Eine hilfreiche Leitfrage lautet: Dient mein operativer Beitrag der Entwicklung des Teams – oder stabilisiert er nur kurzfristig das System?
Führung bedeutet nicht, Fachlichkeit aufzugeben, sondern sie bewusst anders einzusetzen.
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Wie kläre ich meinen Auftrag als neue Führungskraft?
Viele Unklarheiten entstehen, weil Erwartungen nicht konkret ausgesprochen werden.
Suchen Sie frühzeitig das Gespräch mit Ihrer eigenen Führungskraft. Fragen Sie nach Prioritäten, Erfolgskriterien und zeitlichen Erwartungen. Bitten Sie um eine klare Gewichtung: Was hat Vorrang, wenn Zielkonflikte auftreten?Wichtig ist, diese Klärung nicht als einmaligen Termin zu verstehen. Rahmenbedingungen verändern sich. Gute Auftragsklärung ist ein fortlaufender Prozess des Abgleichs und Nachjustierens.
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Was tun, wenn ehemalige Kolleginnen oder Kollegen meine neue Rolle nicht akzeptieren?
Der Rollenwechsel im bestehenden Team ist anspruchsvoll. Beziehungen bleiben, Erwartungen verändern sich.
Entscheidend ist Transparenz. Benennen Sie offen, was sich mit der Rolle verändert – und was nicht. Machen Sie deutlich, wofür Sie künftig Verantwortung tragen und wo Entscheidungsgrenzen verlaufen.
Gleichzeitig hilft es, konsequent zu handeln. Werden Sie nicht über Nacht autoritär, sondern verlässlich. Menschen orientieren sich weniger an Ankündigungen als an erlebter Klarheit.
Akzeptanz entsteht nicht durch Harmonie, sondern durch nachvollziehbare Führung.
