Wie man schwierige Gespräche führt – ohne Beziehung oder Respekt zu verlieren

Schwierige Gespräche sind keine Ausnahme – sie sind Alltag für jede Führungskraft. Ob es um Leistungsdefizite, Konflikte im Team oder persönliche Themen geht: Es braucht mehr als nur den Mut, unangenehme Wahrheiten auszusprechen. Es braucht Klarheit, Haltung – und manchmal eine Strategie.

In meiner Coachingpraxis erlebe ich oft, wie groß die Unsicherheit ist, schwierige Gespräche souverän und gleichzeitig menschlich zu führen. Die folgende, anonymisierte und veränderte Geschichte zeigt, wie man sich als Führungskraft vorbereiten kann.

Klartext und Beziehung

Kürzlich begleitete ich einen Klienten, der sich genau in einer solchen Situation wiederfand: Ein verdienter Mitarbeiter, stets engagiert und beliebt im Team, zeigte seit einiger Zeit deutliche Leistungseinbußen. Mein Klient – eine erfahrene Führungskraft mit hohem Verantwortungsgefühl – stand nun vor der Aufgabe, dieses Thema anzusprechen. Und das, ohne den Mitarbeiter zu demotivieren oder die Beziehung zu gefährden.

Für ihn ein schwieriges Gespräch, bei dem er nicht wusste, wie anfangen. In unserem ersten Gespräch versuchte mein Klient auch, das Thema zu relativieren: „Er ist doch sonst immer zuverlässig. Vielleicht ist das nur eine Phase.“ Dann kam jedoch recht schnell die Aussage: „Ich will nicht einfach mit der Tür ins Haus fallen, aber ich kann auch nicht länger schweigen.“

Genau hier beginnt die eigentliche Führungsarbeit: Wenn Klartext nötig ist – aber die Beziehung nicht leiden darf.

Vom schwierigen Gespräch zum Dialog

In unseren Sitzungen wurde deutlich: Es ging nicht nur darum, „etwas anzusprechen“, sondern einen echten Dialog zu führen – auf Augenhöhe, mit Respekt und gleichzeitig der nötigen Klarheit.

Doch je mehr wir sprachen, desto klarer wurde: Die Leistungseinbußen waren kein Einzelfall mehr. Projekte verzögerten sich, das Team begann, Aufgaben zu kompensieren, ohne dass der betroffene Mitarbeiter es bemerkte. Es ging nicht mehr nur um eine persönliche Beobachtung. Es ging um die Teamdynamik, die Erwartungen und seine Verantwortung als Führungskraft.

Gleichzeitig spürte ich seine Sorge: „Ich will ihn nicht verlieren. Er hat so viel Potenzial. Aber ich weiß nicht, wie ich das sagen soll, ohne ihn zu entmutigen.“

Genau in diesem Spannungsfeld bewegte er sich:
Zwischen Klarheit und Beziehung. Zwischen Führung und Mitgefühl. Zwischen Verantwortung und Unsicherheit. Und dieses Spannungsfeld machte das Gespräch erst zu einem schwierigen Gespräch.

Das Gespräch vorbereiten

Bevor mein Klient ins Gespräch ging, arbeiteten wir gemeinsam an seiner Vorbereitung. Also begannen wir, die Situation nicht nur fachlich, sondern auch emotional vorzubereiten. Denn schwierige Gespräche entscheidet man nicht allein im Moment, sondern in der Haltung, mit der man hineingeht.

Wir klärten seine Beweggründe: Warum war es ihm wichtig, das Thema jetzt anzusprechen? Was wollte er langfristig erreichen? Nur eine Verhaltensänderung oder auch ein stärkeres Verständnis zwischen ihm und dem Mitarbeiter? Wollte er den Mitarbeiter „zurechtweisen“? Nein. Es ging ihm darum, Verantwortung zu übernehmen – für das Team, für das Projekt und auch für die Entwicklung des Mitarbeiters.

Ebenso identifizierten wir die konkreten Ziele des Gesprächs:

Was sollte am Ende des Gesprächs erreicht sein? Es ging nicht nur um eine kurzfristige Leistungsverbesserung, sondern auch um ein gemeinsames Verständnis. „Ich will, dass er sieht, dass ich ihn nicht aufgeben will. Aber auch, dass sich etwas ändern muss.“

Welche Punkte sollten unbedingt angesprochen werden? Und welche möglichen Reaktionen erwartete er? Hier war alles möglich, vom defensivem Rückzug bis zu offener Frustration. Würde der Mitarbeiter abblocken? In die Defensive gehen? Oder vielleicht sogar erleichtert sein, dass das unausgesprochene Thema endlich auf den Tisch kommt? Wir spielten verschiedene Szenarien durch. Nicht, um alles kontrollieren zu können, sondern um vorbereitet zu sein.

Diese Reflexion half ihm nicht nur, sich emotional vorzubereiten, sondern auch einen inneren Fahrplan zu entwickeln.

Und je klarer mein Klient wurde – über seine Absichten, seine Erwartungen, seine Haltung – desto weniger Angst hatte er vor dem Gespräch.

Strategien für schwierige Gespräche

Mein Klient fühlte sich zwar schon sicherer, aber das Thema beschäftigte ihn immer noch sehr. Es wurde auch nicht leichter dadurch, dass sich das Gespräch durch eine Dienstreise seinerseits verschoben hatte. Mein Klient macht viele Dinge online, aber dieses Gespräch wollte er unbedingt vor Ort führen.

Als der Gesprächstermin näher rückte, arbeiteten wir daran, wie mein Klient seine Botschaften so formulieren konnte, dass sie klar, aber nicht verletzend wirkten.

Ein zentraler Punkt dabei waren Ich-Botschaften. Anstatt Vorwürfe zu formulieren: „Sie erfüllen momentan nicht die Erwartungen“ – übte er, persönliche Wahrnehmungen auszudrücken:

„Mir ist aufgefallen, dass einige Aufgaben nicht so erledigt wurden, wie ich das von dir gewohnt bin. Ich mache mir Gedanken, weil ich dich eigentlich als sehr verlässlich kenne.“

Diese Formulierungen machen einen spürbaren Unterschied: Sie eröffneten Raum für ein Gespräch auf Augenhöhe – ohne Abwehrhaltung. Sie zeigten, dass es nicht um Schuld ging, sondern um Verantwortung und Entwicklung.

Um dem Gespräch zusätzlich Struktur zu geben, entschied er sich für das GROW-Modell – ein einfaches, aber wirkungsvolles Werkzeug:

• Goal: Was soll sich ändern?
  Mein Klient formulierte ein klares Ziel – sowohl für das Gespräch als auch für das Verhalten des Mitarbeiters.
• Reality: Wie ist die aktuelle Situation?
  Hier schilderte er seine Beobachtungen – konkret, nachvollziehbar, ohne Übertreibung.
• Options: Was könnte helfen, die Situation zu verbessern?
  Statt Lösungen vorzugeben, wollte er gemeinsam mit dem Mitarbeiter Ideen entwickeln.
• Way Forward: Was genau wird als nächstes getan?
  Am Ende sollte (mindestens) ein klarer nächster Schritt stehen – realistisch, messbar, verbindlich.

Durch diese Struktur fühlte sich mein Klient sicherer. Er hatte keine fertigen Antworten, aber einen Rahmen – und das gab ihm die nötige Ruhe und Klarheit.

Eine andere Struktur, die an dieser Stelle möglich ist, ist die WWW-Methode, die ich hier bereits einmal beschrieben habe.

Schwierige Gespräche und wie sie laufen können

Am Tag nach dem Gespräch meldete sich mein Klient bei mir. Seine erste Nachricht war kurz:
„Es ist besser gelaufen, als ich gedacht hätte.“

In unserem Coaching-Gespräch später schilderte er mir den Ablauf. Er hatte das Gespräch ruhig eröffnet – mit genau der Ich-Botschaft, die wir vorbereitet hatten. Kein Druck, kein Vorwurf. Stattdessen ein ehrliches: „Ich mache mir Gedanken.“

Der Mitarbeiter hatte zunächst überrascht reagiert – fast ein wenig irritiert. Aber dann: Er hat zugehört, nicht defensiv, nicht ausweichend. Schließlich sagte er: „Ich habe selbst gemerkt, dass ich nicht mehr richtig hinterherkomme. Aber ich wusste nicht, wie ich es ansprechen soll.“

Damit war ein Knoten geplatzt. Gemeinsam besprachen sie, was gerade im Weg stand – sowohl beruflich als auch privat. Es kamen Belastungen zur Sprache, die bislang im Verborgenen geblieben waren. Und so entstand ein Gespräch über Unterstützung, Priorisierung und realistische Erwartungen.

Besonders hilfreich war für meinen Klienten in der Gesprächsführung das GROW-Modell: Es half ihm, das Gespräch strukturiert weiterzuführen, ohne in endlose Problemkreise abzudriften. Ziel, Realität, Optionen, der nächste Schritt – vier einfache Schritte, die für Klarheit auf beiden Seiten sorgten.

Am Ende vereinbarten sie konkrete Maßnahmen: eine temporäre Anpassung der Aufgaben, regelmäßige kurze Check-ins – und das gemeinsame Ziel, bis zum nächsten Quartal wieder auf Kurs zu kommen.

Kleine Stolpersteine im schwierigen Gespräch

Natürlich lief nicht alles reibungslos. Auch wenn ein schwieriges Gespräch gut vorbereitet ist, sitzen hier 2 Menschen voreinander. Diese Situation hatten wir auch durchgespielt, sodass mein Klient dadurch nicht aus der Bahn gebracht wurde.

Es gab einen Moment im Gespräch, in dem mein Klient ins alte Muster rutschte. Er formulierte eine Beobachtung etwas zu direkt, ohne die Ich-Perspektive. Der Mitarbeiter reagierte prompt mit einem leichten Rückzug: „Also stimmt nichts mehr, was ich mache?“

Mein Klient erkannte die Situation sofort. Statt weiter zu argumentieren, machte er kurz Pause, atmete durch und sagte:
„Das war nicht fair formuliert. Ich versuche, es anders auszudrücken.“

Diese ehrliche Korrektur hatte Wirkung. Der Mitarbeiter entspannte sich wieder – und das Gespräch konnte auf einer konstruktiven Basis weitergehen.

Solche Momente sind normal – gerade auch wenn es sich um schwierige Gespräche handelt. Kein Gespräch dieser Art verläuft perfekt. Aber oft liegt genau darin die Chance: Wenn man Spannungen nicht vermeidet, sondern offen und menschlich damit umgeht, entsteht Vertrauen.

Reflexion im Coaching – und die eigentliche Erkenntnis

In unserer Nachbesprechung sagte mein Klient einen Satz, der mir besonders im Kopf geblieben ist:

„Ich hatte Angst, dass das Gespräch Vertrauen kostet. Aber eigentlich hat es Vertrauen geschaffen.“

Fazit – Schwierige Gespräche als Führungsinstrument

Schwierige Gespräche gehören zum Handwerkszeug jeder Führungskraft. Sie sind herausfordernd, emotional aufgeladen – und gleichzeitig unverzichtbar. Denn sie schaffen Klarheit, schützen Teams vor schwelenden Konflikten und bieten die Chance, Beziehungen zu vertiefen.

Mein Klient hat erlebt, dass man keine perfekten Worte braucht – sondern eine klare Haltung. Wer sich vorbereitet, wer zuhört und wer bereit ist, auch eigene Fehler im Gespräch zu korrigieren, zeigt Menschlichkeit und Führungsstärke.

Wenn Sie vor einem schwierigen Gespräch stehen – oder gerade eines geführt haben, können diese Fragen helfen, die Situation bewusst zu gestalten:

• Was ist mein tatsächliches Ziel in diesem Gespräch?
  Geht es um Veränderung, Klarheit, Beziehung – oder vielleicht auch um Abgrenzung?
• Was bewegt mich emotional?
  Bin ich enttäuscht, frustriert, verunsichert? Und was davon gehört ins Gespräch – und was nicht?
• Wie gut kenne ich die Realität meines Gegenübers?
  Welche Annahmen treffe ich? Welche Fragen könnte ich stellen, um mehr zu verstehen?
• Bin ich bereit, auf Reaktionen flexibel zu reagieren – ohne meine Haltung zu verlieren?
• Was will ich nach dem Gespräch anders machen – als Führungskraft, als Mensch?

Schwierige Gespräche sind keine Störung des Arbeitsalltags. Sie sind Führungsalltag.

Vielleicht stehen auch Sie gerade vor einem Gespräch, das Ihnen Bauchschmerzen macht – mit einem Mitarbeiter, einer Kollegin oder einem Vorgesetzten.

In meinem Coaching begleite ich Führungskräfte genau in solchen Situationen – mit Empathie, Praxiserfahrung und einer Haltung, die Klarheit und Menschlichkeit verbindet.

Kontaktieren Sie mich – und wir schauen gemeinsam, wie ich Sie unterstützen kann.